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绩效管理为什么力不从心

发布时间:2017-07-18编辑:唐露

  绩效管理是战略、组织、人的完美结合,不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值,为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心,最终会被企业高层抛弃,回到起点从头做起。以下是小编为大家推荐的绩效管理为什么力不从心相关文章,希望能帮到大家,更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。

绩效管理为什么力不从心

  绩效管理是人力资源中的重要一环,在人力资源领域已经成为了明星词汇,也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效,阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利,所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理,发挥绩效推手作用,带动公司战略发展的神奇效果呢?让我们用案例来说明。

  案例:绩效管理为何力不从心?

  中部某大型企业随着规模扩大、业务增长,为了激励员工而从外部引进绩效管理,通过公司高层和人力资源管理部的全力助推,在集团内部成立绩效管理小组,搭建绩效考核 机制。考核过程如下:月初由员工做该月的工作计划,并得到上级确认,月末首先进行自评,然后由上级进行评分,最后汇总到人力资源部,由绩效管理小组制定各等级的评定标准,根据自评与上级评进行等级划分,共包括“A、B、C、D”四个等级,A级员工将获得工资的10%作为奖金,B级、C级员工不奖不罚,D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行,绩效考核机制在公司已经固化,这种考核形式也已经成了惯性,刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎,人人争当A级员工,员工工作的积极性越来越高,工作也更加高质高效地完成。

  但是一年后,这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的,希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”,能打个高分。这样一来,考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量,不再那么严格地执行绩效评定标准,出现拍脑袋执行的情况。

  诊断:究竟哪个环节出了问题?

  该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易,虽然也发挥了不少作用,但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根:

  1、考核内容没有突出重点

  大家都知道绩效考核需要指标,而且是KPI指标,但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌,一一罗列,而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作,其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程,不应该列入考核表中。

  2、考核过程中没有重视沟通

  如果用一句话来定义绩效管理,非常简单,绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通,以达成一致的考核内容与评价标准;在计划实施过程中需要沟通,以关注绩效计划的进度与员工的想法,帮助员工成长,建立工作默契;在绩效考核时需要沟通,双方对该月绩效达成情况进行检视,保证双方评价客观公正。

  3、员工的绩效由“局外人”来定论,实施不当

  员工绩效考核结果由人力资源部来定夺,而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级,需对每位员工的绩效考核数据进行复查,并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解,或有些工作内容无法量化评估,或缺乏可参考的数据……这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断,带有很大的主观性和偏差。实际上,HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色,而不是拍案定论的法官。

  4、绩效管理小组定位错误

  该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突,该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情,各部门只需期初填写考核表格,期末填写完成情况,剩下的工作都是人力资源部门的事情,人力资源则需闭门孤军奋战,完成其余所有事情。事实上,人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者,是各部门的合作伙伴,不是人才战略机制的执行者。

  5、忽略绩效文化建设的重要性

  由于企业人力资源管理水平有限,大部分时间花在琐碎的事务性工作上,没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”,“赶着”员工把工作做好。至此,绩效考核只是一个空壳,没有发挥实质性的作用。

  方法:搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

  那么,到底怎么样做绩效才是既让公司满意,又让员工乐意接受的呢?

  拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

  据以上情况分析,该企业绩效考核的内容太过随意,真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节:

  第一环节,组织梳理,为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前,企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人,既忽略了其他各职能部门的管理者,又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核,就不能使组织效能更优。

  第二环节,战略梳理,层层分解,让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪些方面形成独具特色的竞争力?这是企业的战略规划,也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项,没有融入到企业战略 和运营体系当中,也没有和员工职业发展结合起来。最终,员工不明确个人努力的价值,没有与公司荣辱与共的融合感,也无法促进战略目标的实现。

  第三个环节,绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标,一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的,要做到关注重点,不能像该企业一样,眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标,形成考核表,员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时,还可标记出1~2项否决性指标,作为后续考核评优的必要条件,这样更能保证关键绩效指标的有效达成。

  动态过程,效果更佳

  前面三步仅解决了考核指标来自哪里,考核指标是什么等问题,后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节,是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通,目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵,理解考核指标与公司战略目标的关系,理解考核指标与工作职责履行的关系,帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持,帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

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