人力资源 > 绩效考核 > 审核绩效指标和目标值是件什么事

审核绩效指标和目标值是件什么事

发布时间:2017-09-27编辑:晓玲

  引导语:企业的老板审核绩效指标和目标值是件什么事,我们一起来看看吧。

  可在实际操作中,面对他们提交的考核表,通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误,根本无法判断岗位指标设计是否合理,目标值是否过高或过低。长此以往,很容易会让绩效流入形式

  请问,HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性?

  绩效管理是员工管理和发展的基本工具,是沟通和促进某公司战略实施的流程。绩效管理的目标是将企业战略目标与部门经营目标和个人发展目标紧密结合在一起。绩效管理的另一个目标就是将绩效管理的结果与企业其他各项管理挂钩。

  在实现绩效管理目标的达成的过程中,绩效指标既是串连企业战略目标、部门目标以及个人发展目标的链条,也是开展绩效管理相关工作的基础。绩效考核指标和目标值的有效性看起来的确是个关键枢纽。

  由于绩效管理指标的特殊作用,绩效管理指标来源于以下几个方面:企业战略目标、关键业务、重点工作、部门职责和岗位职责。保证绩效管理指标有效性,绩效管理指标在设置与操作过程中可以考虑参考以下几项原则。绩效管理指标的设置通常遵循SMART(聪明的)原则。考虑定性指标与定量指标相结合原则,坚持全面性与完整性原则。绩效管理指标的实施过程应坚持定期化和制度化原则。相关性和有效性原则。客观、公平和公正原则。与被考核者积极反馈信息等原则。

  绩效管理目标值的设置与指标相对应分为三个层次,企业级、部门级以及个人级。可以考虑设置最低值、最高值以及必达值三个级别。初次开展绩效管理的企业,目标值的设定可以参照同行业标杆企业绩效管理目标值进行,也可以依据企业上年度财务指标、业务指标等综合评定。应该保持一定的激励效果,又不能脱离企业实际运营能力。

  案例企业绩效管理工作处于试运用期,绩效管理指标和目标值的有效性还需要进一步验证以及调整。目前,对绩效管理指标和目标值的管理重点在于让参与绩效管理相关人员熟悉与理解各项绩效管理指标的意义以及开展绩效管理工作的方法。同时,在绩效管理开展之初,HR有必要考虑建立绩效导向企业文化。

  绩效管理指标有效性除去依赖指标本身的合理性,还依赖于以下几个方面的工作共同作用。绩效管理指标上报的质量,绩效管理方法的适用性,员工配合程度,领导的重视程度,企业配套制度的完备性,参与绩效管理人员的素质与能力等。绩效管理必须坚持全员参与原则,HR始终坚持在绩效管理工作监督与指导的作用。

  推动绩效管理指标产生实际效应的有效方法是将它与HR其他管理工作良好结合。结合企业培训管理、薪酬管理以及员工个人发展等多项工作,将绩效管理由过去的“历史性”评价向“前瞻性”引导转化。最终,向企业输出适于企业发展的人才和良好的绩效管理文化。

  作为一名绩效专员,在审核绩效管理指标和目标值这件事所做事也是非常明确的。不积小石无以成山丘,踏实做好琐碎的小事。做一名现代“卖油翁”,个人张扬的新一代,难道就甘心只在前辈们的阴影中欢呼吗?我有我的颜色,接受自己。相信不光只会审核表格的美化问题,还会主动发掘出表格背后的含义。

 

  做好绩效管理需要知道的三个逻辑

  逻辑是什么?笔者认为:逻辑是指事物之间的关系,如生物圈内的食物链条等。逻辑反映一种内在联系,能相互作用相互影响,绝大多数情况下,逻辑是可以用语言表达出来的,有些未知领域内的逻辑需要细致研究探索后才能表达,有时即使表达出来也未必正确,因此,逻辑是需要验证的。

  由于每个人的思维定式是不同的,这自然受知识范围、社会阅历等约束,对待事物的观点自有所不同,但事物内在逻辑的真相只有一个,那就是客观存在。

  对待绩效管理的研究,不少人著书立说,最终目的只有一个,那就是:授人以渔而非授人以鱼。都希望能揭开覆盖在绩效管理表面的盖子揭示其真相,例如诺顿的平衡计分卡、还有KPI等管理工具,都是在教人们如何离绩效管理内在逻辑的真相更近一些罢了。

  笔者也是希望结合自己所学和所知,尝试在揭开盖在绩效管理表面的盖子,虽然力量是微不足道,但还是希望试一试,或许能掀开一个缝,看到一线曙光。

  笔者认为,绩效管理不是一个独立管理系统,它是融入三大核心系统内的一个金线,若把三大核心系统比作企业珍珠的话,绩效管理系统就是穿住三个珍珠的线;从绩效管系统的内在特征来看,将有绩效目标的构成和确定、绩效目标的分解、绩效目标的实施与总结等,从表象特征来看,就有图表与数字,图表与数字反映来自各方面的信息,如财务信息、销售信息等。

  至此,我们需要进一步来了解绩效管理到底内、外在逻辑是什么?

  我们知道,绩效管理虽然不是企业成功的唯一法宝,但它所能起的作用是在所有其它条件相同的情况下对企业加以区别,企业做绩效管理有种种目的,若不结合行业现状和企业现状两方面,仅是依据企业老板的指挥棒转的绩效管理就很难有内在逻辑,因为纯是一个人的逻辑,不是真正绩效管理系统的逻辑。

  第一层面的逻辑:绩效管理系统设计理念来源于企业经营理论。

  什么是企业经营理论?经营理论是基于对企业的假设,管理大家彼得.德鲁克曾这样论述企业经营理论,他在《现代商业理论》一文中,曾指出,经营理论应该有三部分组成,一是组织对于公司所处环境的假设,关于公司组织架构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设,二是对于自身根本目标的假设,三是要认清自身能够确保实现预定目标的优势所在。这三方面假设需要相互协调,经营理论不是一成不变的,正是因为如此,能够自如变化成为了经营理论不可分割的一部分。

  如果将企业比作一条龙的话,企业经营理论就是龙头,绩效管理系统就是血和肉,三大核心管理系统就是龙骨,企业理论既然不是一成不变的,因而绩效管理系统必须随着神经系统的指挥并配合龙骨发挥作用。

  绩效管理系统的本质是帮助企业更好运营从而实现战略目标,是支持企业三大核心系统运作的更加顺畅。

  第二层面的逻辑:绩效管理系统内各环节互存逻辑

  绩效管理是一个过程,包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬.柯维曾在书中提出了一个观点即签订双赢绩效协议,他这样写道:“人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力,双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当,结果就是可靠的。”在这里,柯维教授明确提出了绩效评估前的准备工作,也就是绩效计划的重要性。

  绩效计划是绩效管理系统的首要环节,是绩效评估面谈和谐的基础;绩效实施的依据亦是绩效计划,绩效实施离不开监督和辅导,管理人员通过各种手段了解员工的工作进度,与员工进行持续的绩效沟通,对绩效期间可能发生的各种问题进行预防或解决,帮助员工更好地完成绩效计划;绩效考核是对绩效计划实施后的信息资料进行总结、梳理、分析,继而得出结果;绩效反馈是指管理人员结合绩效计划和考核结果,与员工进行沟通,向员工反馈员工考核指标的完成情况,通过对绩效计划的检讨,与员工签订绩效改进计划,进入下一个绩效考核周期。

  第三层面的逻辑:绩效管理系统输出结果有逻辑

  绩效管理离不开企业经营理论,在制定绩效计划时,就对绩效结果有了预估,必须经过绩效沟通、监控、反馈等环节,绩效结果才有意义。

  绩效结果是对绩效计划的验证,是检验绩效计划的标准,比如说:若在绩效评估阶段,领导带头越野跑,沿途带头玩撒纸游戏将是对绩效管理系统的致命打击。

  绩效结果最关键在于如何应用,应更多应用于人力资源管理决策过程中,如员工职位晋升、培训与开发、薪酬调整等,这将有利于企业的绩效改善,主要是生产率方案的改善,因此,在对绩效结果的分析时需要本着客观的态度和出发点。

  如果在向员工反馈绩效结果时,忽视员工绩效改进计划的制定,就很可能忽视了被评估人对未来工作重心的看法,在绩效计划实施后结果预估时就有失偏差。

  作为企业大都明白,要获得成功,就必须要比竞争对手做得更好,但如何才能做得更好呢?是不是有了绩效管理系统,企业就一定能获得成功易如取囊中之物呢?答案自然是肯定的,因为企业获得成功的因素是其它方面的管理如运营、市埸或研发等,而不是成功的绩效管理。

  笔者认为,如果单纯地依靠绩效管理,企业间的竞争将不复存在,成功的绩效管理系统必须符合以上三个层面的逻辑要求。

  有了成功的绩效管理,将比竞争对手优先到达终点线,抢先夺得商机。

热点排行
推荐阅读

hr频道©YJBYS.com