破坏式人才企业敢招聘?企业敢用这类人才?如果企业不敢用破坏式人才，那么谈何破坏性创新?下面是相关的资讯，欢迎大家阅读!
最近，中国商界流行一个词，叫做破坏式创新(disruptive innovation)。从企业组织角度来讲，破坏式创新是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动，因为它颠覆了评判市场表现的标准，所以“破坏力”极大。如果基于传统心态与利益机制，一般企业都难以适应这类创新带来的挑战，所以企业需要在体制惯性之外另起炉灶才好推动破坏式创新。
破坏式创新需要“破坏式人才”。所谓破坏式人才，是指那些充满奇思妙想、不甩所谓的规矩，并时常打破现行游戏规则的人。在商业世界中，破坏式人才的代表就是乔帮主(Steve Jobs)和布兰森爵士(Sir Richard Branson)。创建维珍公司(Virgin)的布兰森曾经说：“如果我受雇于另一家公司，那么我的主管就需要容忍我有自己的想法和做事方式。”布兰森小时候，他的老师对布兰森妈妈说：“这孩子以后要么当首相，要么进监狱。”
公司管理者是否应该容忍这样的“顽主”并对他们知人善用呢?
像《西游记》里的孙悟空，经常令其主管唐僧眉头紧皱，如果不时常念一念紧箍咒，谁管得了这泼猴?可是缺了大师兄的本领，西游团队油嘴滑舌的猪八戒和踏实听话的沙僧能否应对来自各路魑魅魍魉的挑战?有时这就好比管理者爱上一匹骏马，可是难以提供令骏马驰骋的草原;对于有抱负有能力的员工，既要他们创造业绩，又不敢或者不能给足他们空间和权力，最终会令他们拂袖而去。那么，该如何激励骏马一般的员工，让他们能够在组织内部找到属于自己的草原?
许多企业都渴望招到既有孙悟空本领，又兼具猪八戒的圆滑世故，同时又像沙僧一样听话的员工，但是实际情况是具有独立思考能力，又能看准商机的人才，往往因为其思考方式与众不同很难融入团队。他们往往桀骜不驯又极具批判性想法，所以不容易服从组织文化和纪律。破坏式人才尤其胜任某些类型的工作(比如与创意密切相关，或需要理论和模式创新等)，但是对于标准化和规范性要求更高的工作(比如耐心与客户沟通，进行细致的尽职调查)，这类人才的自以为是和东拉西扯往往会降低团队效率。也正因为如此，破坏式人才通常更适合开拓性的新岗位。
对待特立独行的人才，管理者如何既发挥破坏式人才的脑力、动力与创新力，又保证一个团队和谐高效的工作氛围?面对孙悟空一样的人物，不是每个老板都有唐僧那宽广的胸怀和观音赠予的紧箍咒的。那么在组织内部，管理者需要做好任务分工，明确不同类型人才的职责范围。如果当下企业状况和资源不足以支持破坏式人才，那么管理者应该及时与之沟通，并找到各自满意的出路，而不是一成不变地用规则制度强行压制，这样只会造成鸡同鸭讲的局面，甚至会把破坏式人才的才能加怨气引发为对组织效率的破坏。可以想想齐天大圣去做弼马温之后发生了什么。
从宏观方面讲，在当下商业竞争中，“智力资本”日渐重要，与传统的生产类工人相比，知识类专业员工凭借其智力资本有了更强的话语权与主动性，因此企业组织难以用传统落后的工厂思维来管理激励专业知识人才，只能以更加平等的姿态协调好管理者与员工的关系，有时也可以通过内部创业的方式来挖掘智力资本。
飞利浦公司中国区研发中心前首席科学家在接受笔者的一次访谈中，曾这样描述他是如何发展组织内部的破坏式人才的：“我们的一个项目团队中曾经有一名员工，控制欲很强，个人观点也很强，在一般人看来这是影响团队合作的大问题，但是我们认为他属于企业家类型的员工，他把自己负责的项目看作是自己的小公司，因此需要拥有该项目的控制权。那么我们就以项目制为基础，给予他更多的自主空间以及配套的项目经费。在他受命领导此项目之后，他的工作效率明显上升，他的工作激情也感染了项目小组其他成员，公司也因此受益颇多。”
目前，类似这样的组织内创业制度被越来越多的跨国企业所应用，以发掘破坏式人才的奇思妙想和工作动力。比如通用电气(GE)的“绿色创想”计划(Ecomagination)，华为公司的内部合伙人制度，联想公司最近推出的内部创业方案“小强创业”，都是通过组织制度的设置来让有能力、动力和想法的人才发挥他们的最大潜力。
在一个由不同能力员工组成的团队里，需要彼此之间的尊重和公平。破坏式人才不等于在任何方面都技高一筹，更不要说脱离了团队资源和来自不同背景经验的支持，单枪匹马很难成得了大事。所以，团队精神与个人英雄之间的权衡，是管理者和破坏式人才都需要时刻考虑的。这也是每个人心中的一顶金箍。
[延伸阅读]
合弄制的人才特点——多专多能
很多对于合弄制感兴趣的读者，关注焦点几乎都在如何建立合弄制，因为合弄制并没有一套完整的方法论，其实合弄制的理论依据并不复杂，很多都已经存在于西方管理学当中(见《关于合弄制的一个真相》)，构建合弄制最大的难点在于“人”，任何管理理念在实践中都离不开“人”，因此最终合弄制能够在企业中运行，最终决定于是否有能够实现合弄制的人才。
由于合弄制对传统管理模式具有的颠覆性特征，因此对人才提出了较高的要求，中国企业在进行合弄制改造时，首先需要了解与传统企业人才的差异。
合弄制与传统企业人才结构的差异
传统企业是一种“金字塔”形的组织形态，其人才结构也具有同样的特点，在这种组织形态中，不难发现企业价值主要由塔顶的人才创造，要么是老板(顶端)，要么是经理人团队(顶层)，总之是由少数关键人才为企业创造了主要价值，同时也只有这些关键人才体现出了价值，基本上符合二八定律，也就是说多数人才价值并未得到体现，这样的人才结构也为合弄制的出现创造了条件，合弄制就是让更多的人才成为企业主要的价值创造者。
进入互联网时代，频繁的市场变化开始让关键人才变得“焦头烂额”，甚至是“束手无策”，并非关键人才能力降低，而是市场变化超越了关键人才现有能力。这个时候如果还寄希望于关键人才力挽狂澜，那么必然要求企业中出现能力更强的关键人才，可惜人才市场已无法提供这样的人才，而且市场变化将成为一种常态，如何能保障“一代更比一代强”?企业的关键人才时代迟早会结束，将迎来一个崭新的人才时代，合弄制的出现其实是企业进化过程的必然结果。
如果把互联网时代的市场看成一张“网”的话，最佳企业形态就应该是一种“链”形，因为只有“链”才能构成“网”，只有“链”形才能形成不同的“圈子”……才能适应市场发展与变化特征。与“链”形相匹配的人才结构就是所谓的“橄榄”形，特点是两头小，中间大，其中“大”的部分不再是关键人才，而是骨干人才。所谓“骨干人才”是指那些能够独挡一面，在价值创造活动中扮演重要角色的人才，一旦关键人才的价值创造能力停滞时，骨干人才必然在企业发展过程中崛起，而且人数较多，导致人才结构也从“金字塔”形向“橄榄”形转变，二八定律开始瓦解，这与互联网时代市场变化规律相吻合，也将成为企业形态进化的标志之一。
合弄制的人才特点
如果说传统企业人才标准是“一专多能”型的话，那么在合弄制管理模式下，人才标准则是“多专多能”型，所谓“多专”是指能够胜任不同专业领域，所谓“多能”是指具有较强的综合能力素质，因为在合弄制实施的是集成化、系统化的流程管理，因此只有“多专多能”型人才能够在流程管理中实现无缝对接、即插即用，让每个“圈子”都能有效的运行起来，而且一个人才能够扮演不同的“角色”，这是合弄制与传统管理模式中人才的最大区别。
“多专多能”型人才体现出了较强的综合能力素质，这类人才培养绝非单纯的依靠学习能力能够实现，一定要建立在个人“天赋”的基础上。“天赋”即人与生俱来的天然差异，每个人都存在着不同的“天赋”，这些“天赋”能够使人才在某些领域更容易获得成功，塑造“多专”，成为“多能”，需要依靠每个人的“天赋”。在美国心理学家麦克利兰提出的能力素质冰山模型中，“天赋”也称为“特质”，属于冰山之下的部分，但是对于获得成功具有重要影响作用。如何能够挖掘人的“天赋”，西方心理学中提供了大量的实用工具。
西方发达国家实施的素质教育本质就是为了让每个人的“天赋”充分发挥出来，从事各自擅长的领域，其目的是让每个人能够更容易取得成功。而中国目前实施的是一种精英教育，其本质是在众多的人才中，让精英更容易脱颖而出，以便获得更多的资源支持，能够从事更重要的工作，因此两种教育制度差距较大。
互联网时代社会构成日益原子化，俗称“碎片化”，让个体差异性凸显，“天赋”对人才发展变得越来越重要，这是人类创造力的源泉。越是在“碎片化”的环境中，越需要具备“集成”能力的人才，单一的专业性人才反而会面临严峻挑战。同样，在“碎片化”的市场环境中，谁能把不同“天赋”的人才“集成”在一起，谁就能发挥出强大的创造力，正因如此“创新”才成为了合弄制管理模式的主要特征。
中国企业构建合弄制的最终的问题并不在于是否掌握构建合弄制的方法论，而是是否能够获得构建合弄制所需的人才，这个问题目前尚不明显，因为很多企业还在探索如何构建合弄制，一旦开始构建合弄制，人才问题就会立刻显现，因此注重人才的转型是中国企业当务之急。