民办学校发展的人才战略

发布时间:2017-12-21 编辑:晓玲

  拥有人才很重要,但更重要的却是拥有正确的人才观。下文是小编收集的民办学校发展的人才战略资讯,欢迎大家阅读!

民办学校发展的人才战略

  1、人才观的辨析。

  大多谈及人才,都会从综合素质出发,从出类拔萃的表现来认定,而如此下来,几乎可以定论,这样的人才在哪里都是凤毛麟角,都属于极少数群体。而实际上,从人力组织架构的角度来认识这一问题,或许我们应该改变一下观点。我以为,一个组织就像一部运转的机器,不管你属于核心部位还是普通的一颗螺丝钉,只要你能把本职工作做好就是人才。这叫做人尽其才,也叫量才使用,用到最合适的位置。所以,从这个意义上讲,用人就是布局,布局合理的情况下,人人都可以叫做人才。

  上述观点可以举例:一个踏实肯干的老师,年年被评为劳模。但若因此认为这是人才并提拔为校领导,或许就会出问题,因为他的长项是能管好自己,短项是不会管理别人。所以,一旦当上领导就毁了他,甚至由此大家会说他不是人才,而是庸才。反之,他若没有得到这样的提升,依然在老师的岗位上,那么,他还是大家心中难得的人才。

  2、人本观的落实。

  把“以人为本”当作口号很简单,可落到实处却不易。而且,如何落实的前提取决于态度,这个态度就是对人和人性的尊重。我们可以这样做一个推论:人才就是把人的工作才能发挥到最大程度,而人只有在幸福的工作状态下才能释放最多的能量,所以,只有在受到尊重的环境下,人才能享受工作的幸福。于是我们得到一个结论——尊重是人才战略得以实施的前提。

  然而,在有的民办学校中,特别是在商业味道很浓的办学者眼中,老师就是打工者,我给你高薪,你只有干活和听话,甚至动辄就炒人。在企业界曾有,“你要把我当人看,我就当牛干,你要把我当牛看,我就不干。”这是员工对老板说的话,意味中透出了人文期求。所以,在民办学校中,当现有人事机制不健全的情况下,管理好人心尤为重要。为什么这样讲?原因很简单,试想,如果我们只有制度约束,没有人文管理,那么,教师在工作中找不到幸福感,只有疲惫的工作压力,这时就会抬腿走人,因为制度从根本上讲是约束不了人的自由。

  3、成长观的坚守。

  在人才战略的实施中,教师成长很重要,因为成长是每个老师的“内需”,也是学校可持续发展的基本要素。然而,事实上有些民办学校办学者忽略的就是这点,只看重既得利益,不顾及老师的发展,甚至用“榨取”教师资源来讲也不过分。

  对比下来,湖北枣阳阳光学校和长沙金海学校,以及赣榆华杰双语学校等,这些办学者在这个问题上就能想得清楚做的明白,都在每年的办学经费中划拨出几十万培训经费,而且属于专款专用。也正是因为有了这样鲜明的态度,所以,只要有机会外出学习或请专家指导,他们都坚定不移的认为这是“开卷有益”,是办学发展的“软投资”,是办百年名校“必须的”人才通道。用枣阳阳光教育集团董事长祝佩胜的话讲:只有教师成长学校才能发展。

  4、价值观的体现。

  我们可以这样定论,任何一个普通的人,在这个社会上存在都是有价值的。然而,却有两种不当的认识影响着这样一个重要的人本观,一个是个人对自身价值认识的不到位和偏差,眼睛“向上看”,不敢平视自己行走的平台;另一个是办学者对普通老师的价值忽视,这是眼睛“向钱看”的问题,也是无视学校赖以生存与发展的根基的问题。尤其是后者,体现的就是不懂人才战略是办学根本,不懂一切管理当从尊重人开始。

  几乎每个新学年开学的时候,面对新加盟的老师培训时,我都把当年参与创业的老师念叨一遍,都把那年的一些故事再重讲一遍。为什么要这样做?我的想法不仅于文化传承,也是对一个人的价值认同,尽管我们不能从物质上对这些老师做更多的给予,但一定不能忘记他们对学校发展做出的贡献,因为这不仅是属于他们自身的价值,也是学校对普通老师价值的一种肯定。

  当然,任何一个个人的价值是与集体无法分割的,正如一滴水和大海的关系一样。所以,价值观的内涵体现的团队的建设。

  上述四点为人才观的理解。就此我曾常说一句话:拥有人才很重要,但更重要的却是拥有正确的人才观。也可以说,在未来民办学校走向规范发展,走向优胜劣汰时,必须坚持健康的人才观,必须立足于人才发展,因为,学校的第一核心竞争力当属人才。

 

  HR必备之五大人才战略

  运筹帷幄

  无论我们学习了多少知识,也无论我们获得了多少成功,我们有没有把这种感性的业绩归纳成规律、原理呢?我们有没有用这些原理来指导日常业务呢?如果我们没有作到,那就代表我们在企业管理方面还没有开悟,许多观点往往涉及不到根本,尽管自己感觉理由充分,但它离客观真实还差得远。

  当然,“术业有专攻”,在谋略方面没有开悟,不代表在其它方面不精进,只能说当事人缺乏这方面的能力罢了。

  赏与罚

  正如高起、王陵所言,刘邦的确有些流氓习气,但这个流氓皇帝有一个非常了不起的本领,就是赏罚的分寸把握得非常准确。其实,激励员工的士气,说一千到一万,就是“赏”与“罚”。然而,这两个字的分寸把握,是一门深奥的,可欲而不可求的学问,甚至一生都难以掌握。

  作为企业领导者,必须使用好自己的“赏罚”之权,把握赏罚的火候。如笔者在《跟着农民学管理》中所讲的四季——春天,多赏不罚;夏天,多赏少罚;秋天,少赏多罚;冬天,不赏多罚。

  统领法度

  丞相,相当于今天的国务院总理(首相),和平时期要统领群臣、治理国家,战时要向军队提供钱粮军需,这些都是首相的职责。

  伦理,就是一种等级秩序。在古代伦理社会中,任何两人走到一起,都存在高低、尊卑、贵贱。比如说,张三30岁,李四35岁,即使他们的一切地位都相同,仅就年龄一项,张三就得喊李四哥哥,而在英国无论兄弟之长幼都只喊“brother”。

  尽管大家都是臣子,但依然会排个名次,萧何是首相,是百官之长,他就像是家中的长子,他讲的话必须是有分量的,他办的事必须讲究礼法的,他的治国必须是有法度、条理的。在企业中,我们看到N个部长,那么,N个部长的地位一样吗?当然不一样,在私底下,他们依然会排个次序出来,由于企业中没有“首相”的职务,所以,这个“老大”不像萧何那么名正言顺。

  由此可见,萧何是个倚重自己的德高望重、法度严明、治国有章、老成稳重、成事有余而自然成为皇帝认同的百官之长。我们有这样的能力吗?

  这是刘邦认同的第三种人才!

  勇冠三军

  企业的扩张战略需要英勇的生产、销售人才,他们就是企业中的将军。

  在20岁时,人们有一股初生牛犊不怕虎的胆识;到了30岁,对一些不公道的事,还有一种伸张正义的冲动;到了40岁,很多事都感觉无所谓了;到了50岁,再想想20岁时的作为,有些后悔;到了60岁,想想20岁时的莽撞,会有些后怕。难道真是“人老奸,马老滑”?

  一个勇冠三军的人,必定是元气充足的人,他有胆有识,不会有害怕的感觉,会不断领导队伍冲锋陷阵,他的一番讲话往往极具煽动性;一个小心谨慎的人,一定元气暗弱,凡事总是瞻前顾后,并不是个理想的将军。

  如果一个企业的生产、销售人员,是个优柔寡断、唉声叹气的文人书生,那他是不适合的,做生产、销售的人员必须有魄力。另一方面,他们必须有谋一域的谋略。他们不必像张良那样谋全局,但必须可以谋划好自己一域。

  这是刘邦认同的第四种人才!

  人才战略

  把握赏罚分寸的能力(刘邦)、谋划全局的能力(张良)、统驭全局的能力(萧何)、执行全局的能力(韩信),拥有这四种能力的人,应该算是全才了。

  事实上,没几个人能是全才。有些企业,拥有为数众多的生产、销售类的将军,企业总是希望将军们能够文武双全,可独自策划、统领、完成整个过程。现实中,将军们经常把握不住赏罚的分寸,导致民怨不绝于耳;他们常常进行武装割据,使企业帮派林立;他们的策略更多着眼于眼前,只能由企业为丧失的长远利益埋单。

  一个有扩张意愿的企业,也应该积极建立这四种人才的培养、招募机制,在这个机制的基础上,再去探讨,他们到底是做财务、人力,还是生产、销售的工作。比如说,李四具有赏罚严明之能力,那么,可以按照他的水平之高代,放到某个专业领域,任某课、部、本部、子公司作为这方面的首领,再给其配备相应的人才以组建团队。

  无论是工资、福利、培训、专业分配等等,这些事项都必须围绕企业战略项下的高端人才战略开展。也就是说,什么样的经营战略,就需要什么样的人才战略,什么样的人才战略,就需要什么样的福利、工资、培训的配套策略。

最新推荐
热门推荐