导语：中小企业由于自身特性所限，在人才招聘市场上处于相对弱势，为企业的人力资源从业者带来了更大的挑战：不是找寻最好的人，而是找寻合适的人。
被列为企业最为重要的资源之一的人力资源，越来越成为中小企业获得持续性发展或飞跃的瓶颈。中小企业即没有大企业“一掷千金”的豪迈所带来的宣传效应，也没有知名企业富有竞争力的薪酬培训体系。众多中小企业的人力资源从业者面临着前所未有的挑战：合适的人才给付不了高薪，薪水合适的用人部门看不上，很多时候甚至应聘者寥寥无几。
1.招聘渠道的选择
招聘过程首先要有应聘者的参与，中小企业很难使用猎头服务或在知名招聘网站中使用首页等设置，大多数选择价格相对便宜的网络招聘套餐和现场招聘会。很多招聘者最痛苦的莫过于打开邮箱没有应聘者的信，或是一堆完全不符合要求的应聘信。候选人池越少，一般意味着成功率就越低。广撒网是必须的，由于应聘者少，除了不能放掉任何一个“可能”，还要想方设法挖掘更多的“可能”。
招聘渠道的开拓此时尤为重要，除了传统的大家熟知的专业招聘网站，网络的普及也为招聘渠道的尝试提供了多种可能。有次急招一位财务人员，在招聘网站发布两天没有合适的人选，在网络上搜索到几个财务人员的专业群，申请加入后发布招聘信息，三天就招到了合适的人。另外，一些地方特色网站也是可以利用的渠道，实习生除请在职的应届生或实习生推荐外，可让他们在学校的论坛发布信息。对一些比较少的专业，可直接到有此专业设置的高校找就业指导处老师推荐。
在发布招聘信息时也要有针对性。中小企业每次招聘岗位数量不多，招聘广告一定要简洁，突出一到两个亮点，不应每次使用同一版本的公司介绍，应针对每次招聘重点岗位，考虑岗位潜在人员所关注的事项来撰写企业介绍：如本次招聘岗位为技术类，除突出公司获得的技术奖项与项目外，可重点阐述技术团队良好的配置和学习氛围以及公司鼓励在职学习的文化，对职称获得、证书考试方面的支持和奖励。如果此次招聘是中层管理人员，除介绍过往业绩外，重点介绍公司三到五年内的发展规划，如上市、融资计划等等。如招聘是应届毕业生，可强调公司对应届生的培养机制，与高校的合作计划，提供住宿等。如招聘后勤人员，可强调公司提倡良久的雇佣合作关系，五险一金齐全，上班时间稳定，提供交通车接驳等。
2.理解招聘角色的不同
招聘原是企业和应聘者互相推销自己的过程，企业在发布招聘信息时展现自己的优势，应聘者在简历里表述自己的特色。在传统意义上，更多理解企业是买方市场，但是对于中小企业更多时候充当卖方角色时，角色的转变带来招聘策略的不同。这时，企业推销自己的必要性尤显突出。
招聘角色不同所带来的影响更多体现在面试过程中。对管理人员和重要岗位的招聘，要不惜花费时间，因为可选的人本不多，一方面要尽可能了解应聘者更多的信息以帮助判断应聘者的合适度及个人潜力;一方面对合适的应聘者要推销企业的长处、特点来吸引对方。相对于普通的以面试管主问、应聘者主答、最后让应聘者提一到两个关心问题的常态面试，当遇到符合岗位要求的应聘者时，招聘者要加大对企业的推销力度。因为好的应聘者选择的范围也多，因此要提供更多的信息帮助他去了解公司的优势，抓住他的兴趣点尽可能提供更多的信息协助他取舍。招聘者需要仔细捕捉和提取面试者在陈述中所提到的细节，才能在介绍公司和团队时有针对性地释放应聘者可能感兴趣或与之前工作“有所不同”的信息。
3.理解对应聘者的筛选策略
中小企业的特点决定了内部人员之间密切配合的重要性，如果进公司后因为与企业文化或部门氛围的不适应而流失影响更大，因此在对应聘者的筛选中除了其个人素质与岗位的匹配度外，还要关注个人与团队领导、个人与企业文化、个人与公司发展现阶段的匹配度。
部门负责人基本形成固有的思维导向和个人风格。比如有些部门负责人不喜欢用应届生，而公司领导喜欢招应届生，强派给这个部门的应届生就很难有留下来的。因为部门负责人不会重视对应届生的培养和引导工作，而刚毕业的学生对工作美好的期待和能迅速投入工作被重用的渴望一旦搁置，会导致他们积极转身。还有些来自政府部门或国企的元老级领导，对员工的个人素质不是最关心的，更关心新人听话与否，是否党员，不太能接受标新立异和个性彰显的员工。
另外还需特别关注的是应聘者的离职原因，相对来说，中小企业内部岗位少，轮岗可能性也较小，晋升空间有限，因此尤其要关注以下离职原因：如“晋升空间小”，需要反思所提供岗位是否有晋升可能性，或者是否能提供比应聘者现任职位更高一级的发展空间。可详细追问晋升是纯指薪酬还是职位空间，告诉应聘者公司采取扁平化的薪酬策略，专业技能人员工资有可能超过部门领导，只是不承担部门管理责任，这也可吸引部分因对职位无法晋升所带来薪酬无法提高不满的人员。
对于中小企业的人力资源从业者，管理学经典论著或专家总结的招聘经验在现实中无法或很难被复制，重要的是探索从实际出发，从企业自身条件出发，找到合适本企业在现阶段的招聘策略。