有关招聘的方法，企业的HR知道哪些?网络招聘、内部推荐、校园招聘、现场招聘会哪个最有效?下面是小编收集的招聘的几种形式，欢迎大家阅读了解。
网络招聘：
投放是一个单向的发布
人才结构的分类决定了企业招聘渠道的选择。比如说传统行业、制造业和零售业等领域可能借助一些传统媒体，作为招聘渠道。另外就是作为职位的类别来看招聘渠道，比如说网络。
网络目前是一个很重要的招聘渠道。但是，网络的有效性不一定是最高的。你会发现，很多人投放了简历以后没有回音，没有人通知我面试，没有人来安排我，就是说没有人给我一个实习的机会。
其实网络的有效性在递减。原因是网络简历的投放或者说信息的发布不是一个双向的，它是一个单向的发布。我发布了一个(职位的)需求，但是，我不知道谁会投简历过来，从发到的简历里会发现有80%~90%跟这个职位是不匹配的，最后会导致网络渠道有效性的递减。
内部推荐：
效率高，成功率大，
据我所知，很多公司从内部推荐这一渠道中所选的人才比例达到了30%~40%，有些公司甚至达到了45%以上。往往是通过人脉的资源招聘人才的有效性(成功率)甚至跟网络相当。网络招聘是靠大量的简历，比如说我知道一家公司，它只招100名员工，但是最终却收到了13万份简历。所以说这个工作量非常大，简历有效性就会比较低。而内部推荐却不一样，它可能只推荐了几份(简历)，但是其有效性非常高，成功率也非常大。虽然说内部推荐是一个非常好的途径，但是企业如果少量招聘可以采取，一旦招聘量稍微大点，或者比较紧急招聘，那就完全起不到什么作用了。
校园招聘：
能够了解一个人的潜力
校园招聘计划基本上是在每年的第四季度，面临大四毕业的时候。现在仍然有80%的企业在第四季度启动校园招聘计划。但是，在最近的几年里面，很多企业把校园招聘计划往前推，学生在还没有毕业的时候就可以提前进入企业，在企业里实习，去了解企业文化，企业会在这个过程中去发现人才。同时，学生在实习的过程中也可以了解这个岗位是否是自己喜欢的，这个企业是否是自己喜欢的，这是一个双向选择的过程。所以，校园招聘以及实习生计划目前被越来越多的企业所采纳。从长远看，这也是一个非常有效的途径，尤其在培养专业技术人才以及初级管理人才的时候。这能够了解一个人的潜力，实习生甚至在公司里面能够发展其潜力。
现场招聘会：
招聘会是一般是由政府所辖人才机构及高校就业中心举办，主要服务于待就业群体及用人单位。日常中所讲的招聘会通常指的就是现场招聘会。 招聘会分行业专场和综合两种，参加招聘会前先要了解招聘会的行业和性质，以免和自己要找的岗位不对口浪费时间。
现场招聘会能与招聘人员面对面直接沟通，能透过呆板的职位说明进一步了解企业和岗位的信息，同时也能了解到一些职场和行业的相关信息。免去了简历的预考程序，直接进入正考，有时还先见面之后，有了一定印象，回去再详查简历。这种传统招聘途径经历20多年的运营，一直得到大部分企业及求职者的一致认可，但是近期由于招聘会现场的管理不够完善，现场会出现很多弊端，现在我们就简单细分一下：
1、场面混乱：没有合理的控制进场人数，导致现场拥挤不堪，无法与企业的招聘人员沟通。要注意防盗!
2、分类不细：企业多，并无合理的分类。各类及不同级别的职位混在一起，在庞大的会场里挑选适合自己的企业，费时费力。
3、虚假宣传：有的招聘会声称是针对毕业生的，但来的企业大多数是招有工作经验的。或者是某行业的专场。宣传不真实，导致白白跑腿，花钱费力还伤神。
4、乱扔简历：招聘会结束后，企业把看不上的简历扔了一地。
5、招聘会主办方，无法一一做到事前公布企业信息，造成求职者到现场发现无可应聘的职位。另目前人才市场招聘会招聘销售职位较多，有些稀缺职位信息很少。对特定专业的求职人员造成了一定困扰
除了以上途径外，还有一些其他的途径，比如说猎头、委托招聘。目前有40%~50%以上的企业是通过委托招聘完成企业招聘任务的。
如何招到最佳员工
文化匹配
一般认为，招聘最佳人选的挑战，除了技能与岗位要求的匹配外，最重要的便是保证所聘用的人是最匹配企业文化、能融入整个团队的人。如果员工和组织之间不匹配，会严重影响员工效能，组织还需要花时间将他换到一个更适合的环境中。因此，在考虑谁是最佳人选时，必须解决以下问题。
组织希望从员工身上获得什么?
耶莉亚从名校毕业后被招聘到纽约麦迪逊大道的一家财经公关公司。由于聪明能干，老板给她分配了过量工作。如果她能控制好自己的进度，是可以处理好这些工作的。但为了达到老板的期望，她几乎每个晚上和周末都要加班，这使得她的精神越来越压抑。某个周六的下午，她突然大喊着冲出办公室，发疯似的奔向火车站去了她在南方的父母家。
许多公司的文化会迫使资历尚浅的员工努力工作，以便胜任更高级的职位。相比之下，也有很多组织的文化则强调工作和生活之间的平衡，对于那些周末都待在办公室的员工，公司会给他们提出建议和劝告，而不是鼓励。在确定组织希望从员工身上获得什么时，要好好考虑这些因素。
优秀员工具备哪些个人品质?
分析现有优秀员工的共性，无疑是判断应聘者是否与组织匹配的最简单办法。除了工作能力，也要评估优秀员工在日常工作中展现的忠诚、决断力、工作热情和其他无形因素的重要性。
如何弥补招聘中的误判?
如果在招聘中可能误判应聘者文化的匹配性，那么在此后的试用阶段仍可以进行更有效的观察。
加州的托伦斯市一家新创立的电子病历公司，聘用了两名经验丰富的程序员来监督用于保存病历的数据库的开发。其中一名程序员很容易就和其他员工打成一片，另一人则整天独自坐在电脑前。在后者为公司工作的3个月里，其他员工尝试过让她加入到谈话中，并邀请她参加下班后的活动。虽然她表现出对工作发自内心的热爱，但还是没办法和公司建立起关系，因为与其他员工相比，其个性表现得过于古怪。
另一个例子正好相反，丹尼斯?克劳蒂尔到新创立的沃奇卫士技术有限公司(一家网络安全公司，员工超过400人)担任销售副总裁时，也曾怀疑自己能否适应新公司。谈到此前在宝洁从事销售经历时，他常开玩笑说：“我只是一个漂白剂销售员。”虽然新公司的其他员工几乎都是技术出身，但他的个性能很好地和他们融为一体。
管理者通过观察哪些个人品质容易赢得尊重，哪些会使员工陷入孤立，可以更好地调整员工工作岗位。
如何描述组织文化?
不要混淆“使命”和“文化”，这很重要。一家玩具公司可能表面上有一个看起来很幽默的使命─“制造为孩子带来欢笑的产品”，但其组织内部的文化却很紧张、很苛刻。反过来也一样。
在这里尤其需要让自己和对方了解，组织的冒险程度如何?因为冒险是组织文化和做事方式的一部分，可能组织非常反对冒险，以至于将一切工作流程都文本化，从销售陈述到人力资源操作，以使公司保持“安全”;也可能组织喜欢冒险，勇于创新。无论如何，要确保应聘者的思维方式与价值观(文化的主要因素)与组织文化相匹配。
技能的差距与变化
相对于文化性，作为对招聘者另一个基本考量因素的技能，其变动性就大得多。
由于技能要求的变化和员工自身技能的衰退(尤其是那些需要创造力或者体力的岗位)，会使得现有员工所具备的技能与组织要求出现不匹配，使得组织迫切需要招聘新员工。
招聘具备所需技能的员工时存在的必然困难，在于如何评估求职者的实际能力。不管求职者的简历怎么写，在判断他是否适应即将担任的工作时，还是很容易犯错的。更重要的是，通过简历和面试，基本不可能了解员工的技能学习能力和对未来技能变化的适应能力。为减少这种风险，导致了企业招聘中的“名校崇拜”─一方面名校生被认为学习能力更强;另一方面，即便出现不匹配，HR也可以辩解：我把最好学校的学生都招来了，你还要怎么样?
员工在现实工作中的表现和潜在能力与雇主需要普遍存在不对等，这被济学家们称为“人力资源供需动态失衡”。
忠诚度与契约度变化
对员工的现实与潜在技能的评估虽然不易，但毕竟仍然有路径可循。但为组织寻找合适的替补人选所面临的另一个挑战─忠诚和承诺程度的高低，则无疑更加难以捉摸。
如果员工感到被欣赏且能从事有意义的工作，那员工就能一直维持对工作的忠诚。但是，当工作不再有趣或出现更好的工作机会时，很少有员工会觉得自己有义务留下来。因此就出现了所谓的“新忠诚”概念，也就是契约精神：只要还在那儿工作，就对雇主和工作保持忠诚─不管这个工作是持续几个月，还是几年。
忠诚是双向的，如果雇主想要得到忠诚，就必须先付出忠诚。作为一名管理者，如果能将雇主和员工对彼此的期望联系起来，就能够洞悉组织忠诚度方面所存在的问题。
具体来说，雇主对员工在忠诚方面的希望主要是：遵守竞业禁止协议;遵守公司政策和程序;能够留在公司长期工作;向他人赞扬公司。
员工对雇主的主要希望是：关心他们的职业发展;对保持工作—家庭平衡的需要给予支持和鼓励;支付公平公正的薪酬;提供公平公正的工作制度。