企业必须加强正向激励，必须赋予员工关系中更多管理和沟通的要求。以下是小编为大家推荐的你是这4类员工吗相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
管理起于细微之中。畠山芳雄在《培养部下的100条铁则》一书中把部下分为新员工、骨干员工、负责人、一线管理者等,介绍了很多注意事项。但事实上,公司里面的人事千变万化的,以上并不代表全部。所以在本篇文章中,将就知识工作者、问题部下、中途入职人员、年长部下等令管理者头痛纠结的典型案例进行逐一分析,我们统称为“问题”员工,希望能够见微知著,有的放矢,针对性培养。
1、不要用机械指示来要求知识工作者——要动摇他的想法
知识工作者的共同特征是:注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识强、对一般的指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由。零售业这样的员工比率会越来越高,所以对知识工作者这种脑力劳动的群体的管理是一个极其重要的课题。
所以我们要去培养知识工作者的自觉性,首先要不断“刺激”他,通过主动提问或参与讨论,减少对他们的机械指令发布。这个过程中不仅要让对方主动改变,还要加强引导和培养。
2、成为对部下“有用的人”
知识工作者本来就注重专业,一般都有上进心,所以这个群体比其他职业的人更加具备提高能力的基本条件。指导者的工作就在于如何灵活地挖掘这种潜能。从这层意义上说,指导这种内行部下的人最好是与部下是同一个专业的前辈,并能指导和评价工作的人。
所以这就给管理者提出了更高的要求,要真正成为对部下“有用的人”,要么加强学习刻不容缓,要么做部下的贴心人,创造环境激励前行。
3、改变作风——潜移默化的效果
管理者要重视并敢于创造创新氛围。既不能随波逐流,也不能墨守成规,更不能为求得一种安心而采取保守主义。要有求知若渴的意识,积极从其他成员哪里获得知识和信息,助人为乐。
切记一个良好的职场氛围很重要,管理者无论如何一定要重视职场里的“空气”。有了良好的氛围,相互促进,能力提升成为顺其自然。
4、再次沟通——弄清楚什么原因
管理者往往近视眼,一味苛责团队中的问题员工,同时回避交流。但事实上沟通非常重要,你必须要亲自耐心与员工沟通,了解他的状况和现实问题,总之沟通无限,一切尽在掌握。
5、针对原因采取措施——无效就换另一个方法
部下做出错误的行为而导致不良结果,管理者不能囿于现象级问题,反而要深入了解实质。导致部下失去热情的原因很多:缺乏倾听、领导批驳、担负过难的工作,态度消极、同事排斥等。还是那句话,找到原因,方法永远比问题多一个,只要你想。
6、调职是最后的方法——不能让大家对他有成见
挽救问题员工时,也可以自己不直接参与。把这件事情托付给他人是一种比较好的办法。比如年龄相仿的前辈同事和问题员工的沟通。对于干劲十足,但工作方法有问题的人,要采取反复提醒的方式,让对方逐渐改变思维习惯。或者让员工做些简单的工作,独立完成,不断增加自信。
总之,不要遇到有点问题的部下就轻易把他调离,无论如何,不能让同事对其产生成见,傲慢偏见害死人。实际上,很多问题都是管理者自身的思维问题,重要的不是他没什么,而是要问下自己,他有什么,什么事核心优势才干?
7、培养中途入职者——创造良好环境,缩短适应期
很多大企业推崇“纯血”主义,录用员工只考虑刚毕业的大学生,而不会录用那些在其他公司就过职的人。但事实上上,这只能是理想,现实职场中更多的中途入职者加入,实现管理销售乃至技术的多元化,伴之企业规模不断壮大。所以对这部分人员,在加强入模子培训的同时,要创造一个良好氛围,缩短适应期。同时一定要注意过犹不及,坚决不做“全职保姆”型管理者。
8、培养中途入职者——考核基本素质,有的人并不合格
管理者对中途入职者培养需要注意的是,一定要考核其是否完全具备基本素质。所谓基本素质就是指的一种配合他人一起工作的行为习惯。首先我们养成习惯,然后习惯造就我们。所以,这一条实现最大的难度来自于管理者的责任心,十年树木百年树人。